| 我國紡織企業(yè)赴外建廠最新進展調查 |
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哪個企業(yè)是走出去的成功者？怎樣才能真正的“走出去”?成功“走出去”的下一步要做什么？這些問題，一直是中國企業(yè)界關注的話題。
事實上，中國紡織服裝企業(yè)在對外投資的歷練中，既有成功的案例，也有失敗的教訓，并逐步積累起有益的經(jīng)驗。通過對幾家成功“走出去”企業(yè)的管理模式對比，我們不難發(fā)現(xiàn)，本土化是國際化公司必須面對和要解決的問題。外國的公司到中國來，用的工作人員多是中國人。自然，中國企業(yè)走出去，也需要做到這一點。當然，這需要一個過程，因為國家民族間的文化有很大差異，若要按照當?shù)厝说娘L俗和法律法規(guī)去工作，就必須要起用當?shù)貑T工，實現(xiàn)本土化。由于本土化比較難以操作，且存在較大經(jīng)營風險，因此有的企業(yè)對此持懷疑態(tài)度，認為沒有必要。但是，本土化的的確確能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略。
其實，每一個企業(yè)都有自己的愿景和發(fā)展規(guī)劃，至于成功“走出去”的企業(yè)下一步要做什么？我們通過調查了解到，有的企業(yè)準備加大海外投資建廠力度；也有企業(yè)與一些國外公司建立了合作；還有的企業(yè)在海外建立了工業(yè)園……
1 雅戈爾：創(chuàng)建頂級設計團隊探尋國際元素
時間 2001年
地點 日本
代表企業(yè) 雅戈爾集團股份有限公司
出走原因 日本（株）晃立公司擁有先進的后整理技術和配方，寧波雅戈爾晃立服裝水洗有限公司的成立對雅戈爾參與國際市場、開拓國際業(yè)務意義重大。
管理模式 日本的服裝消費80%都要靠進口，但日本的資本比較充足，可與他們進行資本合作成立合資企業(yè)，且文化差異不大。此外，日本企業(yè)的員工穩(wěn)定性高，對企業(yè)也極為忠誠。公司聯(lián)袂日本W(wǎng).GAME公司推出了GY品牌。在運作方面，GY品牌通過培養(yǎng)具有日本式服務水平的時尚顧問來實現(xiàn)全新的個性銷售模式。
在國際化過程中也會碰到一些困難，主要是國際化的流程問題。很多企業(yè)只想通過聯(lián)營把自己嫁出去，找到一個好婆家。雅戈爾公司則相反，他們是在找一個好的銷路和穩(wěn)定的銷售渠道，并且不斷學習別人的經(jīng)營思路和管理方式，最后還要走自己獨立自主的道路。在合資當中也是一樣，不僅引進資本、技術，更重要的是引進管理的思想。這樣不僅使我們的資本得到擴大、設備得到更新、技術得到提高，更重要的是經(jīng)營思路發(fā)生了一個很大變化。
最新進展 公司走出去的第一步是開拓日本市場；第二步主要是歐美市場。側重點不同：日本以合資為主，歐洲以引進技術為主，美國以消費為主。因為歐洲是著名服裝的發(fā)源地，現(xiàn)在全世界都崇尚歐風，其面料的開發(fā)、產(chǎn)品的設計與創(chuàng)新等方面都代表世界潮流，所以公司在合作過程中消化、學習他們的一些理念。近期公司在東京、米蘭、意大利等世界多個地區(qū)創(chuàng)建了頂級的設計團隊，探尋國際時尚元素，并運用到服裝設計中來。
2 山東新光：參加國際知名展會開拓新客戶
時間 2003年
地點 南非
代表企業(yè) 山東新光實業(yè)集團有限公司
出走原因 南非與歐盟簽訂了“貿(mào)易、發(fā)展及合作協(xié)定”.根據(jù)協(xié)定，歐盟將在10年過渡期內(nèi)對從南非進口的95%的商品實現(xiàn)零關稅，紡織品于2006年將全部取消關稅。因此中國的毛毯出口南非市場具有獨特的優(yōu)勢。
管理模式 企業(yè)到非洲創(chuàng)業(yè)，不僅要有能吃苦、能戰(zhàn)斗、敢打必勝的精神，還要融入非洲當?shù)匚幕?，注重中非友誼，最重要的是要有產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的機制。南非當?shù)刂饕a(chǎn)部分機織滌綸毛毯（其余主要進口自土耳其），幾乎所有的腈綸亞克力和拉舍爾毛毯需通過進口來滿足市場需求。目前，世界上腈綸毛毯產(chǎn)品主要來自中國，發(fā)達工業(yè)國不生產(chǎn)毛毯，一些發(fā)展中國家由于技術和生產(chǎn)工藝落后，生產(chǎn)的產(chǎn)品質次價高，也無法參與國際市場競爭。南非毛毯主要從中國進口，新光公司在南非設立毛毯公司，把國內(nèi)生產(chǎn)的半成品運往當?shù)?，加工后直接銷售，使產(chǎn)地銷變身銷地產(chǎn)，產(chǎn)品進入當?shù)剡B鎖店、超市和批發(fā)市場，并輻射周邊國家和地區(qū)，占據(jù)了南非40%的市場份額，企業(yè)運營成本大大降低。目前，公司在南北半球都擁有生產(chǎn)線和銷售團隊，解決了困擾毛毯生產(chǎn)和銷售的季節(jié)差異問題，實現(xiàn)淡旺季市場互補。此外，公司還投資興建了污水處理系統(tǒng)和油煙凈化裝置，采用先進的廢水處理和回收設施，達到了廢水零排放，油氣凈化率達到90%以上。
最新進展 公司在實施走出去的過程中，積極開拓國際市場，參加廣交會及美國、歐洲、中東、北非等知名展會，穩(wěn)定外銷市場原有客戶，積極發(fā)展新客戶。
3 濱州亞光：通過網(wǎng)絡對接實現(xiàn)同步研發(fā)
時間 2004年
地點 美國
代表企業(yè) 濱州亞光家紡有限公司
出走原因 企業(yè)目標定為“世界的毛巾看亞光”,“文化亞光、現(xiàn)代亞光、科技亞光”是支撐亞光國際化的三根柱子，其中文化亞光的范疇就是建立學習型組織，打造國際化團隊。
管理模式 公司聘用了原大炮公司的技術總監(jiān)為公司總設計師和美國公司總經(jīng)理，聘請了原澳洲最大連鎖集團Woolworths的采購經(jīng)理為公司銷售總經(jīng)理，打造了一支國際化、本土化的團隊。現(xiàn)在美國公司已經(jīng)擁有12名本土員工。公司認為在國外市場上進行運作，進行全球布局最好是本土化。因為當?shù)厝藢Ξ數(shù)氐氖袌龈鼮槊舾?，對流行趨勢的把握也更加準確，而且能融入到當?shù)匚幕?。公司目前在美國和澳大利亞的營銷和設計人員基本上都做到了本土化，這樣更有利于了解當?shù)氐氖袌鲂枨螅苡嗅槍π缘拈_發(fā)出適合當?shù)厝诵枨蟮慕肀划a(chǎn)品。此外，海外設計和研發(fā)人員根據(jù)國際最新流行信息及家紡產(chǎn)品的特點設計出產(chǎn)品初稿，并通過網(wǎng)絡對接與公司總部實現(xiàn)同步研發(fā)，保證了在最短時間內(nèi)將產(chǎn)品推向市場。
最新進展 公司近80%的產(chǎn)品都銷往國外，目前已在美國和澳洲注冊了公司。2013年，僅美國市場就實現(xiàn)了1.2億美元的銷售收入。近年來，公司逐步由簡單的復制客戶樣品，靠競價獲得訂單，轉變?yōu)榭蛻艚邮?、銷售公司自主研發(fā)、具有自主知識產(chǎn)權或品牌的產(chǎn)品，這種轉變給公司帶來的是長期穩(wěn)定的訂單和較好的經(jīng)濟效益。目前公司的LOFTEX產(chǎn)品在美國包括沃爾瑪在內(nèi)的幾千家零售商店中銷售，同時也在多家高檔百貨商店中銷售，在國際市場上樹立了良好的中國企業(yè)形象和品牌形象。
4 蘭雁集團：近期不打算在孟加拉開設工廠
時間 2004年
地點 孟加拉國
代表企業(yè) 蘭雁集團有限責任公司
出走原因 公司為了開拓廣闊的國際國內(nèi)市場，構建多元化的市場體系，在孟加拉等國家或地區(qū)注冊成立了蘭雁紡織服裝有限公司，直向國際市場窗口和銷售前沿。
管理模式 孟加拉國對牛仔面料的需求非常大。10年前，孟加拉國當?shù)厣a(chǎn)的牛仔面料只能滿足其30%的需求，其余70%依賴進口。不過近些年孟加拉國的紡織行業(yè)在迅速發(fā)展，如今其對高端牛仔面料的進口需求有所提高。公司通過設在孟加拉等國的代表處，來接單并了解一線信息，由過去的顧客來樣變?yōu)楣就茦?。以往顧客拿來一件服裝，公司就按照他們的要求來提供面料，現(xiàn)在公司專門成立了樣板車間，從水洗到后整理都在一個車間內(nèi)，便于向顧客展示和推薦新產(chǎn)品。孟加拉國原產(chǎn)地的成衣出口到歐共體國家是低關稅或者零關稅，而中國出口產(chǎn)品到這些國家要被征收13%的關稅。此外，孟加拉國的勞動力成本是中國的1/4,孟加拉公司中的本地員工占到50%.通常公司會對遴選入庫的人才和生產(chǎn)一線員工進行各項技能培訓，但孟加拉國員工的整體工作效率很低，對于這里的工人，嚴格理性的管理未必起作用，只能是勤加督促。
最新進展 近期公司不打算在孟加拉國建造工廠，開設工廠要考慮很多因素：如人員管理，基礎設施建設，該國的能源問題是建廠的一大阻礙，孟加拉國沒有穩(wěn)定的電力供給，若采用燃氣發(fā)電，須向孟加拉國家能源局申請，管道連接是一大難題，若采用燃油發(fā)電，成本會大大增加。另外孟加拉是最腐敗的國家之一，隱性成本和辦事效率需要慎密考量。
5 波司登：尋求高端外套品牌公司收購交易
時間 2005年
地點 英國
代表企業(yè) 波司登集團
出走原因 在海外市場開設零售店、旗艦店是展示品牌形象、迅速提高品牌知名度的關鍵一環(huán)。
管理模式 在80家連鎖店當中，公司只派了3名有國外教育背景的高層管理者，其余人員全部在英國本地招聘，公司聘用了兩位從業(yè)經(jīng)驗豐富的英國設計師。波司登倫敦系列產(chǎn)品不同于波司登在中國銷售的款式，除了羽絨服、休閑外套是波司登中國工廠生產(chǎn)的，其余大多數(shù)產(chǎn)品是在歐洲工廠、按照歐洲人的版型生產(chǎn)的。公司認為贏得海外市場的關鍵是從設計、生產(chǎn)、市場推廣、銷售各環(huán)節(jié)都圍繞歐洲市場，緊貼本地客戶的需求和口味。營銷環(huán)節(jié)上也處處針對歐洲人的口味，如宣傳片突出人和自然的和諧，在目標客戶最喜愛的媒體上做廣告等。另外，公司還經(jīng)常邀請國際知名設計師作研究指導并選派優(yōu)秀設計師到法國、意大利學習考察，感受國際流行趨勢。公司認為要打造一個國際品牌，最好的辦法就是通過國際合作，讓國際知名的設計師參與進來，將中國員工派出去學習，以此來不斷提升自己。
最新進展 公司更看重長期目標，而非短期利潤，目前在英國銷售情況符合預期。公司于2013年10月中旬收購了一間英國服裝連鎖公司，交易接近完成。該公司在當?shù)負碛?0間分店，可藉其網(wǎng)絡銷售波司登的羽絨服。但該英國服裝連鎖公司屬于私人持有，目前處于虧損情況。另外，公司正與多家高端外套品牌公司進行初步洽談，希望尋求收購交易。公司認為若國內(nèi)游客前往歐美旅游時見到其品牌門市，有助于提高銷售和知名度。
6 申洲國際：柬埔寨生產(chǎn)基地二期產(chǎn)能擴張
時間 2005年
地點 柬埔寨
代表企業(yè) 申洲國際集團控股有限公司
出走原因 歐洲和美國對產(chǎn)于中國內(nèi)地的紡織品服裝的進口均有配額限制，設立柬埔寨公司減少了配額因素對集團訂單的影響。其次，部分國家或地區(qū)由于政治因素，使中國內(nèi)地公司不能與之直接發(fā)生貿(mào)易，柬埔寨公司能解決這一問題。
管理模式 由于經(jīng)濟落后，柬埔寨勞動力成本相對較低，工人月工資是180美元。雖然勞動力成本低，但與中國工人相比，當?shù)毓と说墓ぷ餍手挥?0%.公司十分重視員工培訓，培訓包括規(guī)章制度和技能培訓兩部分內(nèi)容。當?shù)貑T工很多來自農(nóng)村，對本國法律和工廠規(guī)章制度不甚了解，因此工廠專門針對工資、加班政策、員工的權利和義務進行培訓。而針對更為重要的技能培訓，工廠采用中方員工教授當?shù)厝?，當?shù)厝嗽俳坍數(shù)厝说姆绞脚嘤柫慊A的工人。目前，工廠主要招聘對象都是當?shù)卮髮W生。工廠中的管理層大部分也都是本地人，少部分是華僑。這為企業(yè)融入當?shù)厣鐣鸬胶芎玫耐苿幼饔谩９境烁邔邮菄鴥?nèi)外派外，更多的是培養(yǎng)當?shù)貑T工成長為管理層。此外，公司也通過設立柬員工困難救助委員會、提供免費工作午餐等措施提高員工福利。
最新進展 公司計劃在柬埔寨及安徽的生產(chǎn)基地進行第二期的產(chǎn)能擴張，在工人完成培訓后（通常需要3~6個月時間），估計公司在2014年的產(chǎn)能可有10%左右的增幅。此外，公司還在越南建設了工廠，預計于2014年年底完工，此工廠主要用于紡織生產(chǎn)及漂染，越南當?shù)鼐哂休^低的人工、棉紗及水電成本優(yōu)勢，工廠的面料成品可提供給公司鄰近的柬埔寨成衣廠。
7 天虹紡織：規(guī)劃投資4億元到烏拉圭建紡紗廠
時間 2006年
地點 越南
代表企業(yè) 天虹紡織集團有限公司
出走原因 在中國生產(chǎn)成本持續(xù)上升的壓力下，公司改變策略，決定到各項生產(chǎn)成本較低的越南投資辦廠。公司把在中國進行低成本并購的策略轉為在越南建設新工廠擴大產(chǎn)能的策略。
管理模式 越南子公司約有5000名員工，其中約有60名技術人員、財務以及高層管理人員是從中國派遣的，其余包括廠長、現(xiàn)場主任以及一線員工均聘請本地人，工人工資超過越南對一類企業(yè)工人最低工資標準（一類企業(yè)最低工資標準約為每月1500元人民幣）。車間紡紗設備先進，以經(jīng)緯紡機設備為主，同時采用美國HVI纖維檢測儀器和數(shù)字信息化車間監(jiān)控體系。紡紗采用三班三運轉，紡紗原料為美棉。在管理創(chuàng)新上，集團在各子公司實施“人才本地化、效益本地化、發(fā)展本地化”的營運管理模式，建立企業(yè)、員工和當?shù)卣聂~水關系和共同利益，帶動地方紡織行業(yè)的發(fā)展。此外，公司注重品種創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，設立企業(yè)“品種研發(fā)中心”,針對前沿市場需求，追求紡織品的外觀及內(nèi)在質量提升。
最新進展 公司投資25億美元在中越邊境建立工業(yè)區(qū)，于2013年年底啟建，區(qū)內(nèi)將建有高精密度供應鏈管理系統(tǒng)及廢水處理設施，招商對象是希望將生產(chǎn)線移往越南的中國企業(yè)。此外，公司還計劃到烏拉圭投資4億元人民幣建紡紗廠，第一階段預定在2014年完成，年產(chǎn)量為2萬噸。前往烏拉圭設廠不僅可讓公司免于繳付各主要市場對中國出口產(chǎn)品征收的反傾銷稅，也有助于了解快速時尚的美國零售業(yè)的需求變化。
8 山東如意：斥百億將建巴基斯坦最大棉紡基地
時間 2011年
地點 澳大利亞
代表企業(yè) 山東如意科技集團
出走原因 收購成功后，如意集團不僅獲得穩(wěn)定的、高品質的棉花來源，還將在澳大利亞棉花生產(chǎn)和出口定價上贏得主動。
管理模式 為控制原材料成本，2013年，公司收購了澳大利亞和新西蘭的羊毛科研、生產(chǎn)、貿(mào)易企業(yè)集團倫普利和WSI羊毛公司。另一方面，2013年，公司又收購了英國1883年成立的皇家御用精紡企業(yè)和英國哈里斯花呢公司。公司提出“通過科技進行現(xiàn)代制造”,尤其體現(xiàn)在“用科技代替人力”.例如，澳大利亞昆士蘭州高端棉花基地，有兩個縣大小的一塊棉花基地，管理人員僅有25名，機械化程度非常高。在國內(nèi)，原來一家10萬錠的毛紡廠要7000多名工人，公司通過引進自動化設備，同樣規(guī)模的毛紡廠，現(xiàn)在僅需要1500名工人，而且效率大大提高。公司的下一個目標是在新建的工廠里（10萬錠）只用200人，這樣可節(jié)省大量的人力成本。公司重視科技研發(fā)及自主創(chuàng)新。公司先后與國內(nèi)外大學及研究機構開展技術合作。與澳大利亞迪肯大學合作成立“如意迪肯紡織材料研究中心”,與澳大利亞聯(lián)邦科學院合作，成立“羊毛深加工技術研究中心”.
最新進展 2013年，公司收購了澳大利亞庫比棉場。2013年臨近尾聲時，公司與巴基斯坦知名的上市企業(yè)馬蘇德紡織公司簽署合作協(xié)議，控股該公司，并將斥資百億在巴基斯坦投資興建該國最大的棉紡服裝產(chǎn)業(yè)基地。
中國企業(yè)想走出去，首先要提升自身的能力。中國企業(yè)走出去要做好三樣工作，才能有更多的勝算。首先要做好準備，充分利用好國內(nèi)大的市場，國內(nèi)強大的資源，做好走出去的準備；其次是搞清楚走出去的目的，做好詳盡的可行性研究；再次是加強自己的學習能力、適應能力和整合資源的能力。--原外經(jīng)貿(mào)部副部長龍永圖
我國很多企業(yè)財力雄厚，缺的是品牌、技術、銷售方面的一些渠道，因此通過并購參股獲得國外相應的品牌，拓展國際的銷售渠道，應該說是一個很好的途徑。中國企業(yè)“走出去”搞兼并收購不要有從眾心理，不要為了走出去而走出去，而是有需求的時候才出去。要以共贏的態(tài)度，不要以抄底的心態(tài)去兼并收購。--商務部歐洲司司長孫永福
希望有盡可能多的中國企業(yè)成為順利前進的先驅，但是絕不希望有太多的中國企業(yè)由于急于求成，從先驅變成先烈。企業(yè)的國際化應當是不同階段有著不同需求和目標，此外，發(fā)展策略和區(qū)位選擇也很重要。在國際化的初期，企業(yè)需要打開銷售市場國際化的道路。到了國際化中期，企業(yè)為了克服國內(nèi)資本外匯缺口的約束，必須實現(xiàn)高增長，這需要資本國際化道路。
--商務部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院研究員梅新育
對于走出去，要理性，不能盲目跟風。中國加入WTO以后，很多出口企業(yè)覺得揚眉吐氣了，各級政府都要求企業(yè)“走出去”,但實際上，加入WTO后我們的貿(mào)易阻力更大了，因為人家的工人也要吃飯。外面的世界很精彩，但規(guī)則也不少。經(jīng)過十幾年來的經(jīng)驗比較，其實國內(nèi)投資環(huán)境比國外好，境外辦廠這條路不好走，我們最后一算賬，國內(nèi)的投資收益率更高。所以，“走出去”的前提是找到適合自己的路，要物色一個穩(wěn)定的海外投資地。 --東渡紡織集團董事長徐衛(wèi)民
我考察過80多個國家，也曾有過200萬美元的海外投資“打水漂”的經(jīng)歷，目前正考慮在印尼、越南設立組裝廠。對于“走出去”,我認為，一是要有與“走出去”相配套的銀行和保險（放心保）等機構，比如臺灣企業(yè)走出去，走到哪兒銀行和保險就跟到哪兒；另一個，目前美國主導的TPP（跨太平洋伙伴關系協(xié)議）和TIPP（跨大西洋貿(mào)易與投資伙伴協(xié)議）其實就是針對中國的，國內(nèi)紡織企業(yè)一定要高度重視。--江蘇東飛馬佐里紡機有限公司董事長朱鵬
“走出去”要衡量幾點因素：一是投資所在國的政局是否穩(wěn)定；二是文化差異不能太大，否則交流成本太高；三是要組建自己的團隊，不能完全依賴外國人。我覺得越南基本符合以上條件，除了棉價、能源、勞動力、土地等方面的優(yōu)勢，越南計劃加入TPP,這將使越南的紡織服裝業(yè)獲利。目前國內(nèi)很多棉紡企業(yè)去越南投資，但我比較看好到越南去投資印染項目。如果僅有棉紡企業(yè)走出去，競爭力不會持久，必須要全流程“走出去”才有希望。--江蘇裕綸紡織集團有限公司總經(jīng)理肖衛(wèi)
悅達的國際化思路是“走出去”與“引進來”相結合，通過合作進入到國際體系內(nèi)。公司是德國黛安芬在國內(nèi)的最大合作方，目前經(jīng)營非常好，還與德國艾文德集團合作，汽車用紡織品正在往規(guī)?；献?。如今公司準備與歐洲方合作，在鹽城開設一家做纖維素纖維的合資企業(yè)。另外公司還與恒天集團合作在津巴布韋種棉花，今后還將擴大非洲的生產(chǎn)基地，并收購西班牙的某個品牌。公司“走出去”的不僅是紡織，而是和集團的礦產(chǎn)、公路、汽車等產(chǎn)業(yè)一起“走出去”,整合全球供應鏈資源，協(xié)同開發(fā)海外市場。--悅達紡織集團總經(jīng)理陳榕
在我看來，“走出去”會遇到很多困難，然而任何困難最終都離不開一個人字，梳理好客戶、員工、當?shù)卣叭罕姷膯栴}，“走出去”就已經(jīng)成功了多半。為了開發(fā)客戶，公司開辟了多種渠道，如在當?shù)孛襟w投放廣告、參加展會、加入當?shù)叵嚓P協(xié)會以及購買行業(yè)數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)進行有針對性的客戶拜訪。開發(fā)新客戶是企業(yè)在海外生存的必備本領。--賽成國際集團副總裁汪松
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